Tech Görüş: Kararlı Liderlik Ortadan Kalktı Ve Dijital Çağın Böyle Bir Liderliğe İhtiyacı Var

İnsanlar değişim yoluyla liderliği bu katı liderlik özelliklerinden daha fazla algılayabilirler. Liderlik ve değişim yönetimi ustası John Kotter şunları söylüyor: “Liderler bir vizyon oluşturur, vizyonu gerçekleştirmek için bir strateji belirler ve değişime öncülük eder. Başkalarına ilham verir ve zorlukların üstesinden gelirler ve onlarla kişisel olarak doğru yönde yürürler. “

Dijital çağda, teknolojik değişikliklerle birlikte liderlikte değişiklik için yeni talepler ortaya koymaktadır. Hult International Business School‘da liderlik ve strateji profesörü Amit Mukherjee, dijital çağdaki liderlik değişikliklerinin hem kapsayıcılık, hem yaratıcılık hem de işbirliği gerektirdiğine inanıyor. “Dijital Dünyada Lider” (Dijital Dünyada Lider) adlı yeni kitabında, liderliğin çağrışımını yeniden tanımlıyor ve dijital çağda liderlik için pratik bir metodoloji veriyor.

Liderlik eğitimi alan çoğu bilim insanı, başarılı liderleri araştırırken ve araştırmalarında aynı temel yöntemi izler ve diğer hevesli liderlerin de onları kullanabilmesi için yaşamlarından ve kariyerlerinden pratik deneyim kazanmaya çalışır. Bu deneyimler. Liderlikle ilgili bazı görüşler ebedi kabul edilir ve iyi liderlerin bazı nitelikleri de evrensel olarak kabul edilir.

Ancak Mukherjee yeni kitabı “Dijital Çağda Liderlik” i yazdığında bu yaklaşımı takip etmedi. Dijital teknolojiler her şeyi değiştirdiğine göre, liderlerin ideolojisini ve tarzını nasıl değiştiremeyeceklerini belirtti. Orta ve üst düzey 700 yöneticinin katıldığı küresel bir ankete dayanarak, dijital teknolojinin kuruluşları ve işleri nasıl yeniden şekillendirdiğini ve bunun liderler için ne anlama geldiğini açıkladı.

Dünyanın dört bir yanında giderek daha fazla insan iş faaliyetlerine eşit düzeyde katıldıkça, liderlerin ideal statüsü hakkındaki varsayımlar yersiz hale geldi. Liderliği baştan sona yeniden düşündü ve dijital çağda kapsayıcılığı, yaratıcılığı ve işbirliğini vurgulayan yeni bir lider türüne ihtiyaç duyulduğuna inanıyor.

Mukherjee, iş liderlerinin davranışlarının zamanın teknolojik geçmişine dayanması gerektiğine ve gelişmesiyle birlikte değişmesi gerektiğine inanıyor. “Her dönem, gelecek üzerinde uzun vadeli etkileri olan bazı teknolojiler olacak.” Bu teknolojiler, buna bağlı olarak, işin doğasını değiştirecek ve bu değişiklikler, çalışanlara liderlik etme biçiminde köklü değişiklikler gerektirecektir. Bu etkiler dizisi, liderlik yolunda değişikliklere neden olmuştur. Bu değişikliklere uyum sağlayamayan şirketler, Yöneticiler kadar uyum sağlayabilenler de geride kalacak. “

Mukherjee’nin dediği gibi, sanayi çağını doğuran teknolojiler – büyük ölçekli üretim, elektrik ve bilimsel yönetim – otoriter liderliğin arka planını oluşturdu. Daha sonra, 20. yüzyılın ortalarında, Bell Telefon Laboratuvarlarından Walter Shewhart 1920’lerde istatistiksel süreç kontrolüne öncülük etti ve o andan itibaren, yeni teknolojiler liderlik tarzlarında niteliksel bir değişiklik ve ardından yetkilendirilmiş liderlik getirdi. Bugün, gelecek üzerinde uzun vadeli etkisi olan yeni teknolojiler “dijital çağı” doğurdu ve aynı zamanda yeni bir dizi liderlik uygulamasına duyulan ihtiyacı tetikledi.

On yıllardır dijital teknolojinin tüm sektörün dönüşümünü yönlendirdiği aşikar. Örneğin, tıbbi alanda, genomik tıp ve radyo frekansı tanımlama (RFID) izleme gibi teknolojiler, Ar-Ge ve dağıtım modellerinde temel bir dönüşüm sağlamıştır.

Ancak Mukherjee, dijital teknolojinin kendisine dikkat etmedi, ancak bunların çalışma ve modelin organizasyon yapısı üzerindeki etkisini inceledi ve yedi değişiklik halinde özetledi:

• Dijital teknoloji, seçkin çalışanların becerilerini daha az önemli hale getirir (örneğin, makineler X-ışını sonuçlarını radyologlardan daha doğru yorumlayabilir).
• Dijital teknoloji, zayıf becerilere sahip çalışanların da iş bulmasını sağlar (örneğin, sürücülerin artık eskisi gibi rotalara aşina olmaları gerekmez ve bunu navigasyonla kolayca çözebilirler).
• Dijital teknoloji, insanların işi zaman ve mekan engelleri arasında dağıtmasına olanak tanır (örneğin, yolcu bilgilerini arabalara ve uçaklara dağıtmak için ağa bağlı dijital sistemleri kullanma).
• Dijital teknoloji fiziksel işin bir bölümünü üstlendi (örneğin, 3B yazıcılar binalar inşa edebilir).
• Dijital teknoloji, öngörülemeyen talep ve orantısız olarak yüksek değer yaratma fırsatları doğurmuştur (örneğin, uygulama platformları çok sayıda geliştiriciyi barındırmaktadır).
• Dijital teknoloji inanılmaz şeffaflığı mümkün kılar (örneğin, sosyal medya bize başkalarının kişisel yaşamlarını gözlemlemek için benzeri görülmemiş fırsatlar sunar).
• Dijital teknoloji, harici dalgalanma ve belirsizlik yaratır ve şiddetlendirir (örneğin, bir borsa çöküşü).

Bu değişiklikleri gözlemledikten sonra Mukherjee, dijital çağın arka planına uygun bir dizi liderlik uygulamasını tersine çevirmeye başladı. Bu uygulamalar, kapsayıcılığı geliştirmeyi, geniş (derin yerine) bir bilgi tabanı oluşturmayı, işbirliğine dayalı çalışma yöntemlerini benimsemeyi, yaratıcılığı teşvik etmeyi, değerleri ayarlamayı ve stratejik niyetleri belirlemeyi içerir.

Yeteneklerin dünyanın her köşesine dağılabildiği bu çağda, kapsayıcı liderlik davranışına duyulan ihtiyaç aşikâr olmalıdır. Aslında Mukherjee açık bir şekilde şunları söyledi: “Kapsayıcı zihniyet ve davranış esastır, çünkü yeteneklerin yarattığı fırsatları sınırlandırmak mantıksızdır.” Ancak dijital ekonominin hakim olduğu bazı gelişmiş şehirlerde bile güncel değil. ” “İşyerinde kardeş kültürü” hala ortada.

Dijital çağda, genelciler uzmanlardan daha etkilidir. Burada Mukherjee, uzmanların kısa görüşlü dünya görüşünden kaçınmak için işçilerin “T-baş liderleri (bu, Ideo başkanı Tim Brown tarafından söylenmiştir” T-şekilli “tasarımcı konseptinin bir kopyasıdır)” olmasını önerdi. “T-prime liderleri, uzun kuyruklara (bilgi derinliği) değil, geniş bir kanat açıklığına (kapsamlı bilgiye) sahiptirler,” diye yazdı. “Onların kapsamlı bilgisi, hangi tepelerin fethetmeye değer olduğunu anlamalarını sağlar. Onlar öğrenmeye isteklilikleri, derin bilgi eksikliğini telafi ediyor. “

Kapsamlı bilgi tabanı Mukherjee’nin “işbirliği içgüdüsü” olarak adlandırdığı şeyi destekler. Harvard Business School profesörü Amy Edmondson tarafından savunulduğu üzere, liderler sadece bireysel, ekip ve organizasyonel seviyelerde işbirliğini teşvik etmemeli, aynı zamanda çalışanların kendilerini psikolojik olarak güvende ve güvenilir hissettikleri bir ortam yaratmalıdır. İşbirliği çok önemlidir, çünkü VUCA (değişkenlik, belirsizlik, karmaşıklık ve belirsizlik) ile dijitalleşmiş bir dünyada liderler, hedeflere ulaşma sürecinde bilgi, kaynak ve farklı insan grupları ile birlikte toplamalıdır.

Buna karşılık, işbirliği yaratıcılık için de önemli bir destektir Mukherjee’nin yaratıcılık tanımı, bir liderin “yeni fikirlere biçim verme veya yapılandırma yeteneği kazandırmak için tanınan bilgeliğin ve geleneksel yöntemlerin ötesine geçtiği” şeklindedir.

Çoğu lider, yaratıcılığın icat ve yeniliğin temeli olduğu konusunda hemfikirdir. Bununla birlikte, yazarın da işaret ettiği gibi, iş liderlerine öğretilen öğreti, yaratıcılığı değil üretkenliği yönetmektir. Bu zihniyet, liderlerin yaratıcılığı geliştirmek ve fikirleri gerçeğe dönüştürmek için yatırım yapması ve risk alması gerektiğinde büyük bir engel haline gelir.

Mukherjee, dijital çağdaki son iki liderlik pratiğini – yani değerlerin geliştirilmesi ve kullanılması ve stratejik niyetin tanımını – “yaratıcı çalışma için kılavuzlar” olarak görüyor. Değerler, liderlerin ve organizasyonlarının aşmayacağı sınırları, stratejik niyet ise izleyecekleri yönü ve yolu tanımlar.

“Dijital Çağda Liderlik” alanındaki birçok uygulama gerçekte doğrulanmıştır Dijital teknoloji, insanların liderlik taleplerini yeniden şekillendirmekte ve aynı zamanda liderlik için yeni bir arka plan oluşturmaktadır. Hiç şüphe yok ki, zamanın ihtiyaçlarını takip eden liderler, yeni çağın kahramanları olabilir.